繼2010年收購(gòu)開利埃及子公司Miraco之后，美的于8月5日宣布斥資2.233億美元收購(gòu)UTC下屬開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)公司51%權(quán)益，以占領(lǐng)巴西、阿根廷和智利三國(guó)的空調(diào)市場(chǎng)。無獨(dú)有偶。7月28日海爾與三洋電機(jī)共同簽署備忘錄，前者將收購(gòu)后者在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱和其他家電業(yè)務(wù)。

　　這輪企業(yè)基于海外市場(chǎng)的整合背后到底是受到哪些力量的驅(qū)動(dòng)?各大企業(yè)開啟這輪整合到底是“順應(yīng)家電巨人時(shí)代”趨勢(shì)還是迫于“原材料人力成本上漲”經(jīng)營(yíng)壓力?隨著時(shí)間推移，答案也日漸清晰。

　　雙雄海外整合加速

　　眼下，中國(guó)家電雙雄美的、海爾，已不在乎國(guó)內(nèi)家電業(yè)的頭把交椅，而是將目光聚焦于全球白電業(yè)的龍頭。

　　與此前家電企業(yè)多以“產(chǎn)品出口”搶奪海外商機(jī)不同，在經(jīng)歷了20多年的發(fā)展積累后，中國(guó)家電企業(yè)在海外擴(kuò)張已經(jīng)摸索出“走出去、走進(jìn)去、走上去”三段論。此次，海爾斥資100億日元(約1.283億美元)收購(gòu)三洋電機(jī)在全球除中國(guó)市場(chǎng)外的家電業(yè)務(wù)，被認(rèn)為是中國(guó)家電國(guó)際化擴(kuò)張從品牌輔導(dǎo)期向本土經(jīng)營(yíng)期的轉(zhuǎn)型。

　　自去年以來，美的先后在埃及、巴西、智利、阿根廷等國(guó)通過直接購(gòu)買開利公司的股權(quán)，不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)并購(gòu)和企業(yè)整合的利益最大化，也給未來美的在全球空調(diào)業(yè)的大發(fā)展“打下伏筆”。

　　知情人士告訴《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者，“自2008年美的與開利亞洲組建合資公司，到去年開始美的借助開利的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)在海外市場(chǎng)的本土化運(yùn)作，這意味著雙方已經(jīng)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系和商業(yè)信譽(yù)，未來隨著全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)的中國(guó)化崛起，美的不排除會(huì)在全球范圍內(nèi)更多地承接開利的暖通空調(diào)等業(yè)務(wù)，最終為美的成為全球白電三強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！?/P>

　　從當(dāng)年美的在國(guó)內(nèi)收購(gòu)小天鵝、榮事達(dá)，海信收購(gòu)科龍、容聲，開始長(zhǎng)達(dá)多年的跨企業(yè)并購(gòu)整合，到眼下美的、海爾等企業(yè)圍繞海外并購(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程啟動(dòng)新整合。盡管這一輪跨國(guó)并購(gòu)面臨的整合難度更大，卻開始讓中國(guó)家電雙雄的品牌開始影響全球市場(chǎng)。

　　全球化下的整合變奏

　　當(dāng)前，中國(guó)家電業(yè)“馬太效應(yīng)”持續(xù)加劇，“多品類下的集團(tuán)軍”作戰(zhàn)模式正逐漸催生出家電業(yè)巨人競(jìng)爭(zhēng)格局，這也提升了中國(guó)家電在全球的競(jìng)爭(zhēng)力。中怡康市場(chǎng)研究總監(jiān)彭煜告訴《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者，“從三星、松下、LG、博西等企業(yè)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)歷史來看，全能型混打冠軍已成為家電業(yè)未來的主流趨勢(shì)?！?/P>

　　新一輪整合發(fā)端于海外并購(gòu)，但卻歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部管理和架構(gòu)整合后，應(yīng)對(duì)企業(yè)的全球化擴(kuò)張。自2009年年中，美的制冷家電集團(tuán)對(duì)于旗下空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)三大事業(yè)部營(yíng)銷環(huán)節(jié)的重組，在事業(yè)部制基礎(chǔ)上切入矩陣式管理，橫向組建中國(guó)營(yíng)銷總部。今年6月，《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者了解到，美的將營(yíng)銷總部變身為事業(yè)本部，標(biāo)志著這輪以營(yíng)銷平臺(tái)為突破口的整合，開始向組織架構(gòu)和管理模式支撐下的事業(yè)平臺(tái)整合轉(zhuǎn)型。由此，實(shí)現(xiàn)了從客戶端到供應(yīng)端的兩大平臺(tái)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下的雙重對(duì)接。

　　長(zhǎng)期研究企業(yè)戰(zhàn)略的浙江萬里學(xué)院客座教授馮洪江指出，“當(dāng)前家電業(yè)的整合有多種形式，特別是隨著家電業(yè)的多元化擴(kuò)張，很多企業(yè)會(huì)建立面向不同產(chǎn)品線的統(tǒng)一營(yíng)銷平臺(tái)和技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)。需要注意的是，現(xiàn)階段企業(yè)的整合不是簡(jiǎn)單地營(yíng)銷平臺(tái)整合，更不是營(yíng)銷人員和促銷資源的疊加，達(dá)到裁員、降成本的目的。”

　　決定未來家電整合成敗的關(guān)鍵，則是要建立與整合相匹配的組織架構(gòu)、管理手段、企業(yè)文化、科技實(shí)力、資源體系和服務(wù)保障綜合支撐體系。家電觀察家洪仕斌強(qiáng)調(diào)，“正如過去幾年家電企業(yè)跑馬圈地、規(guī)?；瘮U(kuò)張背后，必須要有對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)分銷體系支撐。一些家電企業(yè)在產(chǎn)品線擴(kuò)張并借助整合取得階段性成功，也正是得益于完善的技術(shù)創(chuàng)新、品牌推廣等體系推動(dòng)?！?/P>

　　面對(duì)家電業(yè)的國(guó)際化并購(gòu)重組，家電企業(yè)內(nèi)部管理和組織架構(gòu)的配套體系建設(shè)，已迫在眉睫。

　　內(nèi)外兼修下的新突破

　　隨著家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從單打獨(dú)斗向集團(tuán)軍作戰(zhàn)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建更加有力的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)體系，通過“集團(tuán)多元化、產(chǎn)業(yè)專業(yè)化”實(shí)現(xiàn)對(duì)全球市場(chǎng)多個(gè)產(chǎn)業(yè)的精耕細(xì)作，已成為必然。

　　正是通過外部并購(gòu)向內(nèi)部整合、營(yíng)銷整合向組織架構(gòu)整合的循序遞進(jìn)，讓不少企業(yè)的并購(gòu)整合獲得了爆發(fā)性增長(zhǎng)力量，也讓當(dāng)前不少企業(yè)在“多元化擴(kuò)張”和“專業(yè)化運(yùn)營(yíng)”之間找到了平衡點(diǎn)。據(jù)悉，2000年前后，美的集團(tuán)通過大公司做小，以產(chǎn)品為單元成立事業(yè)部制，將一根繩分成幾股后，通過管理、市場(chǎng)的差異化運(yùn)作，迅速為企業(yè)的各個(gè)產(chǎn)品獲得了最大化擴(kuò)張。眼下，構(gòu)建強(qiáng)有力的事業(yè)平臺(tái)推動(dòng)企業(yè)的系統(tǒng)性增長(zhǎng)成為必然，美的隨即選擇將已經(jīng)從股成長(zhǎng)為根的繩索整合后再度發(fā)展。

　　洪仕斌指出，“當(dāng)初的大公司做小成就了今天的美的，今天大公司整合將構(gòu)建未來的新美的?！泵赖恼下窂絼t表明，整合不能盲目、更不能浮躁，還不能追求短期功利和業(yè)績(jī)，必須要建立起“內(nèi)外兼修”的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。